Gestão de Redes de Supermercados

Por Marcos Reis — Sócio-Fundador e Diretor Comercial da MaxUp Consultoria

Gestão de redes de supermercados é o conjunto de processos, indicadores e estruturas de controle que permitem a uma rede crescer em número de lojas sem destruir margem, caixa ou governança. Quando essa estrutura não acompanha o ritmo de abertura, o resultado é previsível: despesas crescem mais rápido que a receita, o ciclo financeiro se deteriora e o que parecia expansão vira uma conta que não fecha. O caso recente do Grupo Mateus, maior reestruturação do varejo supermercadista brasileiro em anos recentes, com 28 lojas fechadas e 6,6 mil empregos cortados, é o espelho mais nítido disponível hoje para qualquer supermercadista que está crescendo.

Em junho de 2026, o Grupo Mateus confirmou o fechamento de 28 lojas e a demissão de aproximadamente 6,6 mil funcionários — uma redução de 13,9% no quadro total de colaboradores. A empresa que, há poucos anos, era citada como modelo de expansão agressiva e eficiente no Nordeste e Norte do Brasil, anunciou ao mercado uma mudança de rota explícita: o foco passa a ser produtividade, rentabilidade e maturação das operações existentes.

O que chama atenção não é o tamanho do ajuste. É que os sinais estavam nos números há pelo menos quatro trimestres. No primeiro trimestre de 2026, as despesas operacionais cresceram 29,3% enquanto a receita avançou 12,9%. O SSS (same store sales, ou vendas nas mesmas lojas) registrou queda de 7,3% no consolidado. A margem EBITDA recuou para 5,8%, ante 7,4% dois anos antes. Não era crise. Era a matemática da expansão sem retaguarda de gestão acompanhando.

Por que esse caso interessa a qualquer supermercadista em crescimento

O Grupo Mateus continua sendo uma das maiores redes varejistas do Brasil — terceiro maior grupo de varejo alimentar do país, segundo a ABRAS, com receita bruta de R$ 43,5 bilhões em 2025. O ponto não é criticar a empresa. O ponto é que os números da operação contam uma história que qualquer supermercadista em crescimento precisa ler com atenção antes de assinar a próxima planta.

Neste artigo, meu objetivo é exatamente esse: usar os dados reais dos releases de resultado do Grupo Mateus para mostrar, de forma prática, o que acontece quando a gestão de redes de supermercados não escala junto com a operação — e o que fazer para que sua rede cresça sem repetir esse caminho.

Sumário

1. O diagnóstico: quando a expansão cresce mais rápido que a gestão
2. SSS negativo: o sinal que a rede não está madura para crescer mais
3. Ciclo financeiro: o indicador que separa expansão saudável de expansão no vermelho
4. Estoque em redes multiformato: o gargalo invisível que virou manchete
5. Como estruturar a retaguarda de gestão antes de abrir a próxima loja
6. Quando parar de abrir lojas é a decisão mais estratégica da empresa
7. Rentabilidade por unidade: o que a maturação de lojas revela sobre sua rede
8. O que os números do Grupo Mateus ensinam sobre crescer com controle

O diagnóstico: quando a expansão cresce mais rápido que a gestão

No primeiro trimestre de 2026, o Grupo Mateus operava 306 unidades distribuídas em 9 estados. A retaguarda logística era sustentada pelos mesmos 18 centros de distribuição que existiam doze meses antes. A rede cresceu. A estrutura que deveria sustentá-la, não.

O resultado apareceu imediatamente nas despesas. Enquanto a receita cresceu 12,9%, as despesas operacionais avançaram 29,3% no mesmo período — mais do que o dobro do ritmo de crescimento da receita. Em varejo alimentar, onde a margem bruta opera em torno de 20% a 25%, uma distorção dessa magnitude não demora a comprimir o resultado operacional.

Por que a loja nova corrói a margem da rede inteira

Na prática, o que acontece quando uma rede abre lojas mais rápido do que estrutura a gestão é sempre a mesma sequência. A nova unidade entra com equipe em curva de aprendizado, fornecedor local sem volume para garantir margem, custo de transporte mais alto pela distância do CD, e ruptura de prateleira acima do padrão nos primeiros meses. Por si só, cada um desses fatores é gerenciável. Somados em dezenas de inaugurações simultâneas, formam um passivo operacional que corrói a margem da rede inteira.

Isso não é uma falha exclusiva do Grupo Mateus. É um padrão que a MaxUp observa com frequência em redes supermercadistas em crescimento: a decisão de abrir lojas, em geral, é tomada com base em oportunidade de ponto — terreno disponível, mercado sem cobertura, concorrente saindo da praça. A análise de quanto a estrutura de gestão existente suporta esse crescimento vem depois, ou não vem.

O que os dados do Grupo Mateus mostram sobre esse padrão

No 1T26, lojas com menos de três anos de operação responderam por 34% das vendas totais do Grupo Mateus. Ou seja, mais de um terço do faturamento vinha de unidades que ainda estavam no período de maturação — pagando a conta da inauguração com estrutura de custo de uma loja adulta, mas sem o faturamento que uma loja adulta entrega.

Por isso a conta não fecha. A loja nova carrega despesa de operação plena antes de ter o ticket médio e o volume de clientes de uma unidade estabelecida. Multiplicado por dezenas de aberturas em praças sem densidade de rede formada, o efeito sobre a margem consolidada é inevitável.

A resposta do Grupo veio em março de 2026: as despesas recuaram para 16,5% da receita, 0,9 ponto percentual abaixo da média do trimestre, após um programa de produtividade que rodou benchmarks internos entre lojas do mesmo formato. O resultado mostrou que era possível recuperar eficiência — mas o caminho custou demissões e fechamento de unidades.

A lição para o supermercadista em crescimento

Por isso, a decisão de quantas lojas abrir por ano não pode ser separada da pergunta: quantas lojas minha estrutura de gestão atual consegue absorver sem deteriorar a margem das unidades já maduras? Essa análise precisa incluir capacidade do CD, banda da equipe de operações, volume de caixa para financiar o período de maturação e indicadores de ruptura e perdas por loja nova.

Os números dizem quantas lojas podem ser abertas sem deteriorar a saúde financeira da companhia. A questão é se o supermercadista está lendo esses números antes de assinar o contrato do ponto.

SSS negativo: o sinal que a rede não está madura para crescer mais

O que o SSS revela que o faturamento esconde

O SSS, ou same store sales, mede a variação de vendas nas lojas que já operavam no período anterior — excluindo o efeito das inaugurações recentes. É, na prática, o termômetro da saúde real da rede: diz se as lojas existentes estão crescendo ou encolhendo, independente do quanto a rede expandiu em número de unidades.

No 4T25, o SSS do atacarejo do Grupo Mateus recuou 5,5%. No consolidado do 1T26, a queda chegou a 7,3%. Para uma empresa que inaugurou dezenas de unidades no mesmo período e apresentou crescimento de receita, esses números contam uma história diferente da dos press releases de abertura de loja: as unidades maduras estavam vendendo menos.

Preservar margem versus girar volume: a escolha que define a gestão de rede

A resposta da companhia foi preservar margem em vez de queimar preço para girar volume. O resultado: margem bruta do atacarejo chegou a 22,9% no período, alta de 0,7 ponto percentual — o que mostra que a decisão de encerrar o canal Balcão e apertar a negociação com fornecedores foi tecnicamente correta, mesmo com SSS negativo. Crescimento de volume e preservação de margem são objetivos que, em determinados momentos, não coexistem — e saber escolher qual priorizar é exatamente o tipo de decisão que separa gestão de rede de gestão de loja.

Ou seja, SSS negativo em contexto de expansão acelerada é um sinal específico. Não necessariamente indica que o produto está errado ou que o consumidor mudou. Em muitos casos, indica que a rede está canibalizando suas próprias lojas, com novas unidades abrindo em raio próximo de unidades já estabelecidas. Em outros, indica que a equipe de gestão está com atenção dividida demais entre inaugurações e a operação das lojas maduras. Nos dois casos, o resultado é o mesmo: a base que deveria sustentar o crescimento começa a encolher.

Como usar o SSS como indicador de decisão de expansão

Na prática, o SSS por faixa etária de loja é uma das ferramentas mais poderosas para decidir se e quando abrir a próxima unidade. A análise segmenta as lojas em três grupos: menos de dois anos de operação, dois a quatro anos, e mais de quatro anos. O comportamento de cada grupo revela informações diferentes.

Lojas com mais de quatro anos com SSS positivo indicam que a marca tem tração nas praças onde já opera e que a gestão das unidades maduras está funcionando. Esse é o sinal mais confiável para aumentar o ritmo de abertura. Por outro lado, SSS negativo nas lojas maduras com expansão acelerada em andamento é o sinal mais claro de que o ritmo de abertura está consumindo a capacidade gerencial da rede antes que as novas praças atinjam maturação.

Os dados do Grupo Mateus confirmam essa leitura: no 1T26, 58% das vendas vieram de lojas com mais de quatro anos, ante 53% no 1T25. À medida que a base envelhece, a eficiência média da rede sobe naturalmente. O problema é quando a taxa de abertura não permite que esse envelhecimento aconteça em proporção adequada.

Ciclo financeiro: o indicador que separa expansão saudável de expansão no vermelho

O custo invisível de crescer com dinheiro caro

Com a taxa básica de juros no patamar atual, carregar estoque parado e financiar obra de nova loja pesa diretamente na despesa financeira. No 1T26, o resultado financeiro do Grupo Mateus foi de R$ 222 milhões, alta de 22,6% sobre o 1T25. No ano completo de 2025, o impacto acumulado chegou a R$ 915,6 milhões — crescimento de 60,1% sobre 2024. Carregar dívida bruta de R$ 2,72 bilhões com juros elevados exige disciplina financeira precisa.

16 dias de ciclo financeiro recuperados — o que isso significa na prática

O movimento mais relevante da reestruturação não foi o corte de CAPEX — embora tenha sido necessário. Foi a melhora do ciclo financeiro: de 56 dias no 1T25 para 40 dias no 1T26, um ganho de 16 dias. Para uma operação do porte do Grupo Mateus, cada dia de ciclo financeiro representa dezenas de milhões de reais em capital de giro. Para uma rede de médio porte com faturamento mensal de R$ 10 milhões, um dia de ciclo financeiro representa cerca de R$ 330 mil em capital imobilizado desnecessariamente.

Os três componentes que o supermercadista precisa monitorar

O ciclo financeiro é composto por três variáveis: prazo médio de estocagem (PME), prazo médio de recebimento (PMR) e prazo médio de pagamento (PMP). No varejo alimentar, o PMR é naturalmente baixo — a venda é quase sempre à vista. Por isso, a alavancagem está no PME e no PMP.

Reduzir o PME significa aumentar o giro de estoque, ou seja, vender mais rápido o que foi comprado. Isso envolve análise de curva ABC por categoria, identificação de produtos com baixo giro e ajuste de volume de compra. Aumentar o PMP significa negociar melhores prazos com a indústria — o que depende diretamente do volume de compra e do histórico de relacionamento com o fornecedor.

Na prática, redes em expansão acelerada tendem a deteriorar o PME por uma razão específica: compram volume para inaugurar a nova loja sem ter a demanda local formada para girar esse estoque no prazo previsto. O estoque da loja nova fica parado mais tempo que o estimado, o ciclo financeiro piora e o caixa da rede inteira sente o efeito.

Por que o ciclo financeiro precisa estar no painel de bordo

A análise do ciclo financeiro é tarefa corriqueira de gestão — não análise eventual de fechamento de trimestre. Quando o ciclo começa a deteriorar, o sinal aparece antes do resultado financeiro; por isso, monitorar mensalmente permite agir antes que o problema chegue ao caixa.

O Grupo Mateus precisou cortar CAPEX, reduzir quadro e fechar lojas para recuperar 16 dias de ciclo financeiro. Uma rede de médio porte que monitora esse indicador mensalmente consegue fazer os ajustes — negociação de prazo com fornecedor, revisão de volume de compra por categoria — antes que a deterioração force decisões de reestruturação.

Estoque em redes multiformato: o gargalo invisível que virou manchete

Quando o erro de inventário vira manchete nacional

Em novembro de 2025, o Grupo Mateus revelou um ajuste contábil de estoques que resultou em correção expressiva no patrimônio líquido e forte reação negativa nas ações da companhia. O episódio entrou para a história recente do varejo brasileiro como um dos maiores casos de falha em controle de inventário em empresa listada.

O ponto mais importante desse caso não é o tamanho do ajuste. É o que ele revela sobre o gargalo estrutural da gestão de estoque em redes multiformato: quando uma operação cresce em velocidade superior à capacidade de seus processos de controle, a divergência entre o estoque registrado no sistema e o estoque físico na prateleira se acumula silenciosamente — até que o volume se torna impossível de ignorar.

Segundo a ABRAS, perdas em supermercados brasileiros representam, em média, entre 1,5% e 2,5% do faturamento bruto anual. A Pesquisa ABRAPPE de Perdas no Varejo Brasileiro 2025, realizada pela KPMG, quantificou esse impacto em R$ 36,5 bilhões — mesmo com queda percentual em relação a anos anteriores, o volume absoluto segue expressivo e exige gestão integrada, tecnologia e foco em rentabilidade. Em uma rede com faturamento de R$ 100 milhões por mês, isso representa entre R$ 18 milhões e R$ 30 milhões por ano desaparecendo por ruptura, vencimento, quebra operacional e divergência de inventário. A maioria dessas perdas não aparece como linha explícita no resultado — elas se escondem na margem bruta.

Por que o problema escala com o número de formatos

Uma rede que opera um único formato tem processos de controle de inventário relativamente padronizáveis. Quando a mesma rede passa a operar atacarejo, supermercado de vizinhança, hipermercado e formato premium simultaneamente — como é o caso do Grupo Mateus com Mix, Camiño, Spazio e Mateus Hiper — a complexidade do controle cresce de forma não linear.

Cada formato tem mix diferente, processo de recebimento diferente, ritmo de giro diferente e perfil de perda diferente. Integrar o inventário de todos esses formatos em uma visão única e confiável exige processos de conciliação rigorosos e sistemáticos — não apenas tecnologia. O sistema de gestão pode ser o mais moderno disponível; se o processo não estiver disciplinado no chão de loja, o número na tela não reflete o que está na prateleira.

O que observamos no diagnóstico de redes em crescimento

Na prática, quando a MaxUp realiza diagnóstico operacional de redes supermercadistas em expansão, o padrão que se repete é quase invariavelmente o mesmo: falha na conferência de recebimento, inventário cíclico inexistente ou irregular, e ausência de responsabilização da loja pelo desvio apurado. Não é problema de sistema — é problema de processo e cultura de gestão.

Como diz Marcos Reis, Sócio-Fundador da MaxUp: “Acurácia de estoque não é um problema de tecnologia. É um problema de processo. Quando trabalhamos o diagnóstico operacional de redes em crescimento acelerado, o que encontramos quase invariavelmente é a mesma sequência: falha na conferência do recebimento, inventário cíclico inexistente ou irregular, e ausência de responsabilização da loja pelo desvio apurado. O sistema pode ser o mais moderno do mercado — se o processo não estiver disciplinado no chão de loja, o número na tela não vai refletir o que está na prateleira.”

Por isso, a solução começa pelo processo: conferência de recebimento com dupla checagem, inventário cíclico semanal por categoria de risco (perecíveis, alto valor, alto giro), e painel de acurácia por loja com meta e responsabilização do gerente de unidade. Só depois disso a tecnologia amplifica o resultado.

O que fazer antes de abrir mais uma loja

Como estruturar a retaguarda de gestão antes de abrir a próxima loja

O que precisa estar em ordem antes da próxima inauguração

A questão prática que o caso Grupo Mateus levanta para o supermercadista em crescimento é direta: o que precisa estar em ordem antes de abrir a próxima loja para que o crescimento não destrua o que já foi construído?

A resposta não está no sistema de gestão contratado nem no tamanho da equipe de operações. Está na qualidade dos processos que a rede já executa nas unidades existentes. Se esses processos não funcionam com 5 lojas, não vão funcionar com 15 — vão apenas falhar em escala maior, com custo proporcionalmente maior para corrigir. É exatamente isso que os números do Grupo Mateus mostram: o erro não foi abrir as lojas. Foi abrir antes de ter a retaguarda capaz de sustentá-las.

Os cinco processos que precisam estar consolidados antes da próxima inauguração

Com base no diagnóstico de mais de 500 redes supermercadistas e empresas de varejo acompanhadas pela MaxUp, há cinco processos que, quando ausentes ou inconsistentes nas lojas existentes, sinalizam que o ritmo de expansão está à frente da capacidade de gestão da rede.

O primeiro é o painel de bordo de resultados por loja, atualizado no mínimo semanalmente, com margem bruta, despesa operacional, SSS, ruptura e perdas. Sem visibilidade por unidade, a gestão opera no agregado — e o agregado esconde os outliers que mais custam. No programa de produtividade do Grupo Mateus em março de 2026, foi exatamente essa comparação entre lojas do mesmo formato que identificou onde o custo estava fora da curva e permitiu cortar 8,8% do quadro nas praças com maior ineficiência.

Inventário, ciclo financeiro e integração: os processos que sustentam a expansão

O segundo é o processo de inventário cíclico, com cronograma definido por categoria de risco, responsável designado em cada loja e meta de acurácia monitorada. A ausência desse processo em operações multiformato gera distorções que se acumulam silenciosamente por meses — até que o volume se torna impossível de ignorar, como ficou evidente no ajuste contábil de R$ 1,1 bilhão do Grupo Mateus em 2025.

O terceiro é a análise de ciclo financeiro por loja e consolidada, atualizada mensalmente. Quando o ciclo começa a deteriorar em uma praça específica, o sinal indica problema de giro de estoque local — que pode ser resolvido no nível da loja antes de se tornar problema de caixa da rede inteira.

Os processos que evitam que cada inauguração seja uma aposta

O quarto é o processo de integração de novas lojas, com checklist de pré-abertura, cronograma de treinamento da equipe inaugural e KPIs de monitoramento dos primeiros 90 dias. Sem esse processo, cada inauguração é uma aposta — o gerente de área cobre o que consegue cobrir e o resto fica para descobrir no fechamento do mês.

O quinto — e talvez o mais negligenciado — é o benchmarking interno entre lojas do mesmo formato. Esse processo não exige consultoria externa para ser executado. Exige dados organizados e comparáveis por unidade. Quando uma rede tem esse processo rodando, o melhor gerente da rede ensina os demais sem que ninguém precise pedir.

Nível básico versus nível avançado de retaguarda de gestão

Há uma diferença importante entre o que uma rede precisa ter para abrir sua quinta loja e o que precisa ter para abrir a vigésima. Em um nível básico — adequado para redes de até 10 unidades — os cinco processos acima podem ser operados com planilha estruturada, reunião semanal de resultado e gerente de operações dedicado. O fundamental é que existam, com consistência.

Em um nível avançado — necessário para redes acima de 15 a 20 unidades, especialmente em múltiplos formatos — a retaguarda de gestão precisa incluir controladoria estruturada com DRE por loja, sistema de ERP integrado entre formatos, área de FP&A com capacidade de projeção de resultado por unidade antes da inauguração, e processo formal de governança com comitê de resultado mensal.

O intervalo de maior risco: quando a planilha não suporta mais

Na prática, a transição entre os dois níveis é exatamente o gargalo onde a maioria das redes em crescimento trava. A operação cresce além do que a planilha suporta, mas o ERP ainda não foi implantado. O gerente de operações não consegue mais cobrir todas as lojas, mas a controladoria ainda não foi estruturada. Esse intervalo é o momento de maior risco operacional de uma rede supermercadista.

Quando parar de abrir lojas é a decisão mais estratégica da empresa

O instinto de crescer e o que os números dizem

O movimento do Grupo Mateus em 2026 — cortar CAPEX, fechar unidades, demitir e focar em produtividade — é a decisão mais difícil que existe no varejo supermercadista. Não porque envolve cortes, mas porque vai contra o instinto de crescimento que define a mentalidade do supermercadista.

Para o empresário que cresceu abrindo lojas, a loja nova é sinônimo de progresso. Parar de abrir parece recuo. Só que os números da operação muitas vezes contam uma história diferente: a loja nova está custando mais do que a rede pode pagar com a estrutura de gestão atual.

No release do 4T25, a diretoria do Grupo Mateus foi direta ao mercado: o headline do documento mudou o tom de forma explícita, definindo 2026 como o ano do foco em produtividade, melhor alocação de capital e rentabilidade. Não é uma frase casual. É um reposicionamento de narrativa que reconhece, publicamente, que o ritmo de expansão dos anos anteriores não seria sustentável sem correção de rota.

Os quatro sinais que indicam que o ritmo de expansão precisa ser revisado

Com base na análise do caso Grupo Mateus e no padrão observado em redes supermercadistas acompanhadas pela MaxUp, há quatro sinais que, quando aparecem simultaneamente, indicam que o ritmo de abertura de lojas precisa ser revisado antes que a reestruturação seja forçada pelo mercado.

O primeiro sinal é SSS negativo nas lojas maduras por dois ou mais trimestres consecutivos. Se as unidades estabelecidas estão vendendo menos enquanto a rede inaugura, a expansão está consumindo atenção gerencial que deveria estar nas lojas que já existem.

O segundo sinal é a relação despesas/receita crescendo acima de 1,5:1 — ou seja, para cada 1% de crescimento de receita, as despesas crescem mais de 1,5%. Essa é a matemática da expansão sem eficiência operacional acompanhando.

Os sinais financeiros que o balanço registra antes da crise

O terceiro sinal é o ciclo financeiro deteriorando por dois ou mais trimestres sem causa externa identificável (sazonalidade, mudança de prazo da indústria). Quando o ciclo piora de forma persistente, a estrutura de capital de giro da rede está sendo consumida pelo crescimento.

O quarto sinal é a proporção de lojas com menos de três anos ultrapassando 30% das vendas totais. Nesse cenário, a rede está sustentando um percentual significativo do faturamento em unidades que ainda não atingiram maturação — o que cria fragilidade estrutural caso o ritmo de inaugurações precise desacelerar.

O que fazer quando os sinais aparecem

A ação correta quando esses sinais aparecem não é necessariamente parar de crescer. É ajustar o ritmo de abertura para que a estrutura de gestão tenha tempo de absorver as unidades novas antes que o próximo ciclo de expansão comece. Em muitos casos, isso significa abrir duas lojas em vez de seis no próximo ano — não por falta de capital ou oportunidade, mas porque a retaguarda de gestão precisa ser consolidada antes de escalar novamente.

O Grupo Mateus reduziu as inaugurações de cinco para quatro entre o 1T25 e o 1T26, e cortou o CAPEX total em 11,7%. O aporte em novas lojas recuou 19,4% e a compra de terrenos caiu 71,1%. A alavancagem caiu para 0,33x Dívida Líquida/EBITDA. São decisões que, no curto prazo, parecem recuo — e no médio prazo, são o que permite que a operação volte a crescer de forma sustentável.

Rentabilidade por unidade: o que a maturação de lojas revela sobre sua rede

O pedágio da expansão: por que divisões novas rendem menos

Um dos dados mais reveladores do case Grupo Mateus é a diferença de rentabilidade entre suas duas divisões operacionais no 1T26. A divisão histórica — que opera nas praças de MA, PA, PI, CE, SE e BA — entregou margem bruta de 24,6%, EBITDA de 7,0% e lucro líquido de R$ 229 milhões. A divisão nova, incorporada pela aquisição do Novo Atacarejo em PE, PB e AL, registrou margem bruta de 17,9%, EBITDA de 2,2% e prejuízo de R$ 38 milhões no mesmo período.

O que essa diferença revela sobre o ritmo de integração

A diferença de quase 5 pontos percentuais de margem bruta entre as divisões não é falha de modelo — é o pedágio natural da expansão em praças novas. Lojas em processo de integração, equipes ainda em formação, canal Balcão sendo desmontado, fornecedores locais sem o volume que garante margem. O que importa não é que a divisão nova apresente resultado inferior ao da divisão histórica. O que importa é monitorar a velocidade com que essa lacuna se fecha.

Como usar a rentabilidade por unidade como ferramenta de decisão

A análise de rentabilidade por unidade — com DRE individual por loja, incluindo alocação de custos de retaguarda — é o instrumento que permite ao supermercadista tomar as três decisões mais críticas da gestão de redes: quais lojas investir para crescer, quais precisam de intervenção de eficiência e quais devem ser fechadas.

DRE por loja: o que a visão consolidada esconde

No entanto, no varejo supermercadista, a maioria das redes opera com DRE consolidada — o resultado da rede inteira. Isso não é suficiente para gestão de rede. A DRE consolidada esconde as unidades que estão puxando a margem para baixo e as que estão sustentando o resultado das demais. Sem rentabilidade por loja, a decisão de fechar uma unidade é tomada no limite — quando o problema já é óbvio e o custo de correção é máximo.

O nível básico de rentabilidade por unidade é a análise de margem bruta e despesa operacional por loja, atualizada mensalmente. O nível avançado inclui alocação de custo de CD por loja (calculado pelo volume de transferência), rateio de custo de gestão central por unidade e projeção de break-even por loja nova antes da inauguração.

O que a curva de maturação revela sobre o ritmo certo de expansão

Toda loja supermercadista tem uma curva de maturação: nos primeiros 12 meses, o faturamento está abaixo do potencial porque a clientela ainda está sendo formada. Entre 12 e 36 meses, a unidade se estabiliza. Acima de 36 a 48 meses, a loja atinge o que chamamos de velocidade de cruzeiro — faturamento estável, equipe formada, fornecedores com histórico de volume, perdas controladas.

O ritmo saudável de expansão é aquele que permite que uma proporção majoritária das lojas já esteja na velocidade de cruzeiro quando a próxima leva de inaugurações começa. Quando a proporção de lojas em maturação ultrapassa 30 a 35% do faturamento total, o risco sistêmico da rede aumenta de forma significativa — qualquer pressão externa (juros, deflação de commodity, concorrência regional) tem efeito amplificado porque a base de operações maduras não é grande o suficiente para absorver o impacto.

O que os números do Grupo Mateus ensinam sobre crescer com controle

Correção de rota não é fracasso — é gestão

O Grupo Mateus não está em crise. Com receita bruta de R$ 43,5 bilhões em 2025, mais de 600 unidades em operação e lucro líquido de R$ 213 milhões no primeiro trimestre de 2026, é uma das operações mais sólidas do varejo alimentar brasileiro. A reestruturação de 2026 — 28 lojas fechadas, 6,6 mil demissões, foco em produtividade — é uma correção de rota, não uma falência.

Mas a correção de rota custou caro. Custou empregos, fechamento de unidades e perda de valor de mercado. E os sinais que antecederam essa necessidade estavam visíveis nos números pelo menos quatro trimestres antes: SSS negativo, despesas crescendo acima da receita, ciclo financeiro deteriorando, proporção alta de lojas em maturação no faturamento total.

Portanto, a lição não é que expansão é arriscada. É que expansão sem retaguarda de gestão escalando no mesmo ritmo produz, de forma previsível, o mesmo resultado: uma operação que fatura mais e lucra menos, até que o ajuste se torna inevitável.

A pergunta que precede qualquer nova inauguração

Para o supermercadista que está crescendo — seja com 5 lojas planejando a décima, seja com 20 lojas planejando a trigésima — a pergunta essencial antes de cada nova inauguração não é se o ponto é bom. É se a estrutura de gestão atual consegue absorver mais uma loja sem deteriorar o resultado das que já existem.

Os números dizem a resposta. O Grupo Mateus precisou fechar 28 lojas e demitir 6,6 mil pessoas para ouvir o que os números já estavam dizendo há quatro trimestres. Essa conta não precisa ser paga duas vezes.

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Marcos Reis é Sócio-Fundador e Diretor Comercial da MaxUp Consultoria, especializada em varejo alimentar e gestão empresarial. Todas as referências quantitativas deste artigo são baseadas nos Releases de Resultados 4T25 (divulgado em março de 2026) e 1T26 (divulgado em maio de 2026) do Grupo Mateus, documentos públicos disponíveis no site de relações com investidores da companhia.