Varejo Farmacêutico: Como a Araujo chega a 25% no digital

Todo varejista que tenta entrar no digital passa, em algum momento, pelo mesmo ciclo. Primeiro, cria um site. Em seguida, cadastra no marketplace. Depois, bate cabeça com estoque que não atualiza, recebe reclamação de cancelamento e, no fim do trimestre, não sabe dizer se o canal digital gerou lucro ou apenas consumiu energia do time. Esse cenário, aliás, não é privilégio de pequenas operações. Redes médias — e até grandes — passam por ele.

Enquanto isso, a Drogaria Araújo — uma das maiores redes de varejo farmacêutico do Brasil, com mais de 360 lojas, mais de 12 mil colaboradores e faturamento projetado próximo a R$ 6 bilhões em 2026 — já opera com mais de 25% das vendas originadas em canais digitais. E faz isso sem abrir mão da loja física. Pelo contrário: entre 70% e 75% de tudo o que é vendido no digital é retirado dentro das lojas.

O que você vai levar deste artigo

Neste conteúdo, com base no episódio do podcast Gestão 360° da MaxUp Consultoria com Pedro Henrique Pinto de Oliveira — Gerente Executivo de Canais e Operações Digitais da Drogaria Araújo e ex-diretor e sócio da Falconi — você vai entender, em linguagem prática, como uma das maiores redes de varejo farmacêutico do Brasil construiu sua transformação digital, quais pilares sustentam esse modelo e, principalmente, o que médias empresas do varejo brasileiro podem extrair desse case para crescer com controle e rentabilidade.

Sumário

• Por que a Drogaria Araújo virou referência no varejo farmacêutico?
• A linha do tempo da transformação digital: de 1963 ao App Day
• Pilar 1: Dados estruturados para decisão — desde 2007
• Pilar 2: Omnicanalidade como jornada do cliente, não como canal extra
• Pilar 3: Ecossistema de parcerias tecnológicas
• Pilar 4: Cultura operacional — o vendedor que separa e ganha comissão
• O erro que trava a maioria dos varejistas no digital
• O que vem a seguir: IA, protocolo MCP e o futuro da jornada de compra
• Lições práticas para aplicar no seu varejo
• Conclusão

Por que a Drogaria Araújo virou referência no varejo farmacêutico?

A Drogaria Araújo foi fundada em 1906, em Belo Horizonte, e hoje já caminha para a quarta geração familiar à frente do negócio. Com presença em mais de 65 municípios mineiros, 360 lojas e previsão de faturamento próximo a R$ 6 bilhões em 2026, a rede figura entre as maiores do varejo farmacêutico nacional. Além disso, a empresa projeta abrir 150 novas unidades até 2028 e alcançar R$ 8 bilhões de faturamento ao fim desse ciclo, conforme anunciado em 2026.

Mas o que diferencia o case Araújo não é apenas o porte. Trata-se, de fato, de uma combinação rara no varejo brasileiro: uma operação física robusta, uma cultura forte herdada do fundador — os valores “simples, próximo e responsável” — e, ao mesmo tempo, uma área digital estruturada como unidade de negócio, não como canal acessório.

A linha do tempo da transformação digital: de 1963 ao App Day

A transformação digital da Drogaria Araújo não começou em 2020. Na verdade, ela antecede o próprio conceito moderno de digital.

Em 1963, o então presidente Eduardo Araújo lançou o Drogatel — o serviço de tele-entrega realizado pelos icônicos fusquinhas amarelos, que marcaram várias gerações mineiras. Já em 2008, a rede lançou o primeiro site. No ano seguinte, estreou o primeiro aplicativo. E, nos últimos cinco anos, a evolução ganhou velocidade.

Hoje, a Araújo realiza um App Day todo dia 10 do mês — uma espécie de mini Black Friday mensal no aplicativo. Além disso, opera com Lockers em parte das lojas, permitindo que o cliente compre pelo app e retire o pedido sem entrar na unidade. Vale destacar que o case digital da Araújo está documentado no livro “Transformação Digital Além do Óbvio”, que dedica um capítulo inteiro à jornada da empresa.

Pilar 1 — Dados estruturados para decisão, desde 2007

Talvez esse seja o diferencial mais subestimado pelo varejo em geral. Antes mesmo de qualquer site ou app, a Araújo começou a estruturar sua área de dados em 2007. Ou seja: muito antes de “data-driven” virar buzzword, a rede já tratava dado como ativo estratégico.

Na prática, isso significa que a empresa opera com metas desdobradas em níveis granulares: categoria de produto, loja, hora do dia e vendedor. Com mais de 20 mil SKUs no portfólio, o time consegue acompanhar, hora a hora, se está batendo meta em cada categoria e em cada unidade. Além disso, a Araújo mede share mensalmente a nível de SKU, via fontes como IQVIA e Nielsen.

Dessa forma, a tomada de decisão se apoia em fatos, não em feeling. E isso não é acessório — é o que sustenta a velocidade exigida pelo varejo.

Como um varejo em crescimento pode começar a estruturar dados?

Não é necessário começar com uma área de BI sofisticada. O caminho natural, segundo a experiência da MaxUp com varejos em crescimento, costuma ser:

1. Definir quais decisões dependem de dado (e quais ainda toleram feeling).
2. Estruturar indicadores por categoria, loja e vendedor — primeiro em planilha, depois em sistema.
3. Criar rituais semanais de análise, com responsáveis claros.
4. Evoluir para dashboards e automação conforme o volume justifica.

Para entender com profundidade como essa estrutura apoia o crescimento com controle, vale ler o pilar Controladoria Empresarial: o guia definitivo para o crescimento com controle e rentabilidade.

Pilar 2 — Omnicanalidade como jornada do cliente, não como canal extra

Omnicanalidade virou jargão no varejo. No entanto, poucos varejistas entendem o conceito na prática. Pedro Oliveira oferece a definição mais útil: “Cada vez mais, a gente fala menos de canais e mais de pontos de contato. Quem decide a jornada é o cliente.”

Ou seja, omnichannel não é ter site, app, WhatsApp e loja física rodando em paralelo. É permitir que o cliente comece a compra num canal, passe por outro, finalize num terceiro e retire no quarto — sem atrito.

No case da Araújo, isso se traduz em comportamentos concretos:

• O cliente chega à loja, o produto está em falta na unidade e, ainda assim, o vendedor consegue ofertar: enviar para casa ou retirar em outra loja da rede.
• O cliente compra pelo app no ônibus, a caminho de casa, e retira no Locker sem precisar entrar na loja.
• O cliente recebe em casa em minutos, com o produto saindo da loja mais próxima.

Dessa maneira, mais de 70% das vendas originadas no digital saem fisicamente das lojas — e não de um centro de distribuição isolado. Por isso, a integração entre estoque digital e físico precisa ser absoluta.

Segundo a KPMG, no relatório Moldando o Futuro dos Bens de Consumo e Varejo, a integração entre canais é um dos principais vetores estratégicos do setor nos próximos anos. Por isso, não é coincidência que as redes mais competitivas estejam estruturando omnicanalidade — e não apenas “vendendo pela internet”.

O desafio do estoque em tempo real

Um dos pontos mais sensíveis da omnicanalidade é a atualização de estoque. No caso da Araújo, o sistema atualiza o estoque a cada dois minutos. Ainda assim, o estoque digital concorre com o físico — afinal, um cliente pode estar na loja tentando comprar o último item ao mesmo tempo que outro, pelo app, já o reservou.

Apesar dessa complexidade, no segundo semestre de 2025, a rede reduziu pela metade o índice de cancelamento de pedidos. Esse resultado veio de uma atuação conjunta entre canal digital, canal offline, lojas, tecnologia e operação — exatamente o tipo de visão sistêmica que o varejo brasileiro em geral ainda precisa construir.

Pilar 3 — Ecossistema de parcerias tecnológicas

Um dos erros recorrentes do varejo médio é tentar construir tudo internamente. No entanto, a Araújo seguiu o caminho oposto. Ao longo da jornada, de fato, a rede estruturou um ecossistema de parcerias robusto.

No stack tecnológico, por exemplo, contou com parceiros como Framework, Squadra e DigitalBot, entre outros. Já nos marketplaces, opera com iFood, Rappi e, mais recentemente, a 99, que está entrando no segmento de entregas de varejo.

Dessa maneira, essa arquitetura de parcerias entrega três ganhos concretos:

• Reduz o risco de dependência de um único fornecedor.
• Acelera a implementação de funcionalidades.
• Permite aprender mais rápido com quem já resolveu o mesmo problema em outros setores.

Por isso, para um varejista médio entrando no digital, a recomendação direta do Pedro no podcast é simples e acionável: prepare-se para algum nível de investimento, estabeleça parcerias e busque conhecimento — seja via benchmarks, seja via eventos e consultorias.

Pilar 4 — Cultura operacional: o vendedor que separa e ganha comissão

Esse é, talvez, o pilar mais subestimado — e, inclusive, o que mais trava a entrada de varejistas no digital. Afinal, quando uma loja física começa a operar pedidos digitais, o vendedor, que antes via o cliente como sua venda, passa a enxergar o pedido digital como algo que “tira venda” dele.

Nas palavras do próprio Pedro no podcast: “No varejo, quando chega o pedido digital para a loja separar, o vendedor pensa: ‘cara, está tirando venda minha’.” Ou seja, existe um conflito cultural real que trava a execução.

Por isso, a Araújo resolveu esse ponto com uma mudança estrutural: o vendedor que separa o pedido digital também recebe comissão, mesmo sem ter feito a venda diretamente. Como resultado, o time passou a querer separar. Assim, o pedido digital virou oportunidade, não ameaça.

Por mais simples que pareça, essa decisão exigiu anos de trabalho cultural, liderado pelas diretorias de digital, marketing e tecnologia da rede. E reforça um princípio fundamental: omnicanalidade só funciona se o time da ponta tiver incentivos alinhados.

O erro que trava a maioria dos varejistas no digital

Quando isso não acontece, o digital compete por estoque com a loja física, gera cancelamento, frustra cliente e desmotiva o time. Além disso, vale destacar que, ao entrar no digital, o varejista passa a competir com players diferentes. No físico, a concorrência é local — outras drogarias, outros supermercados da região. No digital, por outro lado, a concorrência vira Amazon, Mercado Livre e grandes marketplaces nacionais. Inclusive, já há relatos de que grandes marketplaces são hoje os maiores vendedores de categorias tradicionalmente varejistas, como sabonete, no Brasil.

O que vem a seguir: IA, protocolo MCP e o futuro da jornada de compra

Durante a NRF 2026 — maior evento global de varejo, realizado em janeiro em Nova York — um dos temas mais debatidos foi o Agentic Commerce Protocol e o Model Context Protocol (MCP). De forma resumida, esses protocolos permitem que agentes de inteligência artificial concluam compras diretamente, sem que o cliente passe pelo site do varejista.

O que já acontece nos EUA

Além disso, essa realidade já está acontecendo. Desde setembro de 2025, usuários do ChatGPT nos Estados Unidos — nos planos Free, Plus e Pro — já podem comprar produtos direto dentro da interface, via o Instant Checkout da OpenAI. Esse recurso foi construído em parceria com a Stripe e, inicialmente, disponibilizado com vendedores da Etsy. Em seguida, chegou a mais de um milhão de lojistas Shopify.

Na sequência, em outubro de 2025, o Walmart aderiu ao movimento. Posteriormente, em 2026, a rede evoluiu para integrar seu próprio agente de IA, o Sparky, tanto dentro do ChatGPT quanto do Google Gemini. Dessa forma, o consumidor realiza a jornada completa de busca, comparação e compra sem sair do assistente. Por sua vez, em janeiro de 2026, o Google anunciou seu próprio protocolo agêntico, com adesão de Walmart, Target, Shopify e mais de 20 parceiros.

E no Brasil? A IA já está comprando — inclusive cosméticos e itens de farmácia

Ao contrário do que se imagina, não é futuro: é março de 2026. A Visa, em parceria com o Banco do Brasil, realizou em 11 de março de 2026 a primeira transação de comércio agêntico no Brasil — um cartão habilitado para que um agente de IA executasse, sozinho, a jornada de busca, comparação e pagamento. Na sequência, cartões do Santander também foram integrados à plataforma Visa Intelligent Commerce.

Pouco mais de dez dias depois, a Mastercard fez o mesmo, com cartões do Itaú Unibanco e Santander. As compras agênticas executadas ao vivo envolveram maquiagem, cosméticos e itens de supermercado — ou seja, exatamente as categorias que compõem grande parte do faturamento de drogarias brasileiras, para além dos medicamentos.

Paralelamente, pesquisa da Morning Consult encomendada pela Visa revelou um dado ainda mais relevante: 7 em cada 10 brasileiros já utilizam IA para comparar preços, pesquisar presentes ou apoiar decisões de compra — proporção superior à observada em outros mercados. Inclusive, segundo projeções da McKinsey, o comércio agêntico deve movimentar até US$ 5 trilhões globalmente até 2030, e o Brasil é visto como mercado estratégico para a adoção.

O que isso significa para o varejo farmacêutico brasileiro

Portanto, não se trata mais de um futuro especulativo — nem lá fora, nem aqui. Hoje, a cliente já pode dizer ao assistente de IA: “compre para mim aquele batom, na cor X, com menor preço e entrega mais rápida” — e a IA fecha o pedido. E no Brasil, essa transação já foi executada com cartão brasileiro, em banco brasileiro, para produto de beleza. Dessa maneira, os varejistas farmacêuticos que estiverem preparados capturarão o movimento primeiro.

Assim, essa mudança tem uma implicação direta para o varejo: a disputa deixa de ser apenas pelo clique e passa a ser pela presença no ecossistema de IA. Por isso, quem não tiver dados estruturados, estoque confiável e preços competitivos simplesmente não será escolhido pela IA — nem aparecerá nas respostas.

Paralelamente, a Araújo tem investido em IA internamente para reduzir ainda mais cancelamentos, otimizar estoque e aprimorar a experiência do cliente. Inclusive, segundo anunciado pela rede em 2026, a arquitetura orientada por dados e IA é uma das prioridades estratégicas do ano, ao lado da expansão física.

Lições práticas para aplicar no seu varejo

O case Araújo não é diretamente replicável em escala para varejos médios. No entanto, os princípios são. A seguir, cinco lições práticas extraídas do episódio do podcast e da estrutura de transformação digital da rede:

1. Trate o digital como nova unidade de negócio

Crie metas, indicadores e, sempre que possível, um responsável dedicado. Não deixe o digital órfão dentro da estrutura comercial tradicional.

2. Comece a estruturar dados o quanto antes

Mesmo que seja em planilha, no início. O importante é desdobrar metas em níveis de categoria, loja e vendedor — e criar rituais de acompanhamento.

3. Pense em jornada, não em canal

Mapeie como o seu cliente realmente compra hoje e onde estão as fricções. Em seguida, priorize resolver a maior fricção primeiro.

4. Estruture cultura antes de sistema

Nenhum sistema resolve um time desincentivado. Se o digital entra como “concorrente” da loja, o digital perde. Por isso, alinhe incentivos antes de implementar tecnologia.

5. Busque parcerias, não reinvenção

Em geral, a maturidade tecnológica de um varejista médio é insuficiente para construir tudo internamente. Dessa forma, parceiros aceleram o caminho e reduzem risco.

Conclusão estratégica

O case da Drogaria Araújo mostra que transformação digital, no varejo, não é um projeto — é uma construção de décadas. Começa com cultura clara, passa por dados estruturados, evolui com parcerias e se materializa na experiência do cliente.

O varejo brasileiro está entrando numa nova fase. Com IA generativa, protocolo MCP, marketplaces cada vez mais agressivos e consumidor omnichannel por natureza, o espaço para operar no feeling está encolhendo rapidamente. Por isso, o varejista médio que quer continuar relevante em 2028, 2030 e além precisa, desde já, estruturar os fundamentos que a Araújo levou décadas para consolidar.

Como resume o próprio Pedro Oliveira no podcast: “Quem não planeja é planejado. O mercado não perdoa quem não se prepara para ele.

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